第一部分：建立項目成本全價值鏈管理體系(頭腦風暴篇)
開篇思考：學習標桿成本管理具體學什么?
標桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點有哪些?
標桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的?
標桿地產(chǎn)如何成功實施成本策劃不均衡策略?
標桿地產(chǎn)限額設(shè)計的成功做法及如何控制設(shè)計階段成本?
…………
關(guān)注：為什么要學習萬科、中海地產(chǎn)成本管理精髓?
摸底討論：
1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題?
2、分析房地產(chǎn)成本管理常見癥狀表現(xiàn)
第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個過程
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段
案例1：某項目不同開發(fā)強度，成本策劃實現(xiàn)價值不同
案例2：同等開發(fā)強度下，不同產(chǎn)品的組合價值不同
案例3：同等開發(fā)強度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準確?
結(jié)論：
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2、需要建立房地產(chǎn)項目目標成本和責任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識?
第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢與創(chuàng)新
1、進入“三全”成本管理階段
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時代
思考：如何實施成本策劃的前置和不均衡策略?
其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規(guī)劃
思考：如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品分級體系呢?
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”! “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”!
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進行有效投放
探討：如何進行二次成本聚焦不均衡分配?
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強調(diào)合理投放
對標：標桿地產(chǎn)設(shè)計階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個關(guān)鍵點
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計階段成本9大控制方法
案例1：地庫規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對比
案例2：高品質(zhì)示范區(qū)---樓盤代表名片
分享：設(shè)計階段成本管理應注意的要點
對標：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享1：萬科集團全套工程技術(shù)統(tǒng)一標準
分享2：萬科設(shè)計階段成本控制要點與強條
分享3：設(shè)計階段成本控制價值要點
例：最容易被忽視的土方工程成本控制
分享：龍湖體驗區(qū)景觀成本價值賞析
分享：龍湖控景觀成本兩個必殺技.doc 我們要做自己的NO.1
一、內(nèi)部視角看龍湖--相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現(xiàn)
二、客戶視角看龍湖--極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用
思考： 1、解讀龍湖景觀小成本控制背后的故事?2、造夢工廠：龍湖景觀如何落地 ?
第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門?
現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用?
小結(jié)：不同利益原則下導致成本關(guān)注對象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢?
關(guān)注：總部與項目公司成本管控職責與分工
對標：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性?
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺!
案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結(jié)論：
一)建立目標成本和責任成本管理體系
二)制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系
標桿地產(chǎn)經(jīng)典項目賞析：
我們要學習最優(yōu)秀的：1、萬科地產(chǎn) 2、龍湖地產(chǎn) 3、綠城地產(chǎn) 4、星河灣地產(chǎn)
小結(jié) ：
1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競爭手段
2)房地產(chǎn)項目要建立以目標為導向成本管理體系
分享：標桿企業(yè)成本管理實施“1+3” 最新思路
課堂作業(yè)：分組討論與交流
1、請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些?
2、請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識?
3、請結(jié)合企業(yè)實際情況談談成本管理的你小組的好建議與大家分享。
第二部分 學習標桿地產(chǎn)成本管理“5+2+1”實施方法 (登堂入室篇)
五大助推器：
兩大燃油庫：
第1、供應商資料庫
第2、成本數(shù)據(jù)庫
第1大助推器---目標成本管理
建議：實施規(guī)范的目標成本管理5步法
一、目標成本的形成
二、目標成本的編制
1)概念定位階段---重策劃，強調(diào)貨值最大化
2)方案設(shè)計階段----重指標，限額設(shè)計是關(guān)鍵
3)擴初設(shè)計階段---重體驗，客戶價值要彰顯
正向測算 反向倒逼
分享：萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關(guān)注敏感點
三、目標成本的審批與調(diào)整
四、目標成本分解---分解是為了落實到人
1) 按合約分解： 2) 按成本科目分解：
3) 按管理責任分解： 4) 分攤問題：
對標：如何保證成本測算與項目產(chǎn)品匹配?
對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整?
分享1：萬科集團目標成本管理實施細則
分享2：萬科集團目標成本模板編制范本
第2大助推器---責任成本管理
圖解：目標成本與實際成本形成曲線圖
對標：如何保證部門的責任成本目標順利完成?
第3大助推器---動態(tài)成本管理
其一、關(guān)于動態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動態(tài)成本?
其三、建立回顧機制，保障動態(tài)成本不失真
其四、動態(tài)成本管理過程“三控法”
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對標1：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面?
對標2：如何有效的控制成本目標利潤偏差?
秘訣：構(gòu)建項目投資收益跟蹤管理體系
3種模式：
1.毛利潤監(jiān)控：
2.凈利潤監(jiān)控：
3.現(xiàn)金流監(jiān)控
對標3：如何有效管理項目成本保證金?
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
第4大助推器---招標采購管理
關(guān)鍵一、優(yōu)化項目整體采購計劃
關(guān)鍵二、重視單項招標前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應商入圍的規(guī)范管理
關(guān)鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監(jiān)控
第5大助推器---合約規(guī)劃管理
思考一、如何做好合同標準化管理三步法?
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計變更、簽證黑洞?
思考三：為什么萬科項目成本管理扯皮現(xiàn)象較少?
分享1：萬科辦理現(xiàn)場簽證的八大原則
分享2、萬科集團總包工程合同范本
第1大燃料庫---供應商資源庫
第2大燃料庫---成本數(shù)據(jù)庫
課后作業(yè)：
1、 通過學習標桿企業(yè)“5+2+1”成本實施步法，請思考你對建立規(guī)范化目標成本管理體系、責任成本及動態(tài)成本管理的認識、理解和建議?
2、請結(jié)合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系?
報名培訓請致電0871-63215350,15887809523浦老師
| 城市 | 天數(shù) | 價格 | 一月 | 二月 | 三月 | 四月 | 五月 | 六月 | 七月 | 八月 | 九月 | 十月 | 十一月 | 十二月 |
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| 北京 | 2 | 4800元/人 | 4-5 |
