根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)能力比較強(qiáng)的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；認(rèn)真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔(dān)責(zé)任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保你的團(tuán)隊(duì)不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達(dá)到整體目標(biāo)。
| 一、案例分析 |
| 1、討論：技術(shù)走向管理的煩惱 |
| 二、從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換 |
| 1、為什么要從技術(shù)走向管理（背景、原因） |
| 2、管理人員的角色定位和素質(zhì)模型 |
| 3、有哪些技術(shù)管理職位 |
| 4、技術(shù)型管理者的角色與核心工作（技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能） |
| 5、技術(shù)人員與管理人員的特質(zhì) |
| 6、研發(fā)人員的特點(diǎn) |
| 7、研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同 |
| 8、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的問題分析 |
| 1)自己解決問題到推動他人解決問題 |
| 2)剛性和彈性的掌握 |
| 3)從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變； |
| 4)從發(fā)現(xiàn)問題到推動解決問題的轉(zhuǎn)變； |
| 5)從好人到壞人的轉(zhuǎn)變； |
| 9、角色轉(zhuǎn)換的成長之路（角色、態(tài)度、知識、技能） |
| 10、演練與問題討論 |
| 三、從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣 |
| 1、習(xí)慣的價值與培養(yǎng) |
| 2、習(xí)慣與原則 |
| 3、習(xí)慣之一：成果導(dǎo)向 |
| 1)過程和結(jié)果的關(guān)系 |
| 2)不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果 |
| 3)追求過程的快樂還是成果的快樂 |
| 4)成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求 |
| 5)研討：研發(fā)管理者在具體工作中怎么做才算是成果導(dǎo)向？ |
| 6)點(diǎn)評：研發(fā)整體資源管理方法論（保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比） |
| 4、習(xí)慣之二：綜觀全局 |
| 1)對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里？ |
| 2)綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻(xiàn)） |
| 3)建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化 |
| 4)研發(fā)工作的特殊性決定了創(chuàng)造性和規(guī)范性的沖突 |
| 5)解決這個沖突的思路 |
| 6)團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)則的建立 |
| 7)案例研討：管理者在何種情況下可以破例？ |
| 8)案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對什么？ |
| 9)案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？ |
| 10)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性） |
| 11)研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、bm性等） |
| 5、習(xí)慣之三：聚焦重點(diǎn) |
| 1)研發(fā)管理人員忙碌卻無成效的原因剖析 |
| 2)研發(fā)管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理 |
| 3)問題解答：誰都知道應(yīng)當(dāng)按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？ |
| 4)討論：對研發(fā)管理者來說到底什么是重要的工作？領(lǐng)導(dǎo)交代的工作到底屬于哪個象限？ |
| 5)案例：張經(jīng)理的工作如何聚焦重點(diǎn) |
| 6、習(xí)慣之四：發(fā)揮優(yōu)勢 |
| 1)不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢 |
| 2)是發(fā)揮優(yōu)勢還是克服弱點(diǎn) |
| 3)發(fā)揮優(yōu)勢要求我們做到什么 |
| 4)采用什么方法才能發(fā)揮不同研發(fā)人員的優(yōu)勢 |
| 7、習(xí)慣之五：集思廣益 |
| 1)怎樣才能使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績效最大化 |
| 2)研發(fā)團(tuán)隊(duì)合作的5種方式 |
| 3)因?yàn)椴町悾ㄋ膫€層次）所以要集思廣益 |
| 4)差異會導(dǎo)致沖突嗎？差異與沖突的關(guān)系 |
| 5)研發(fā)沖突的原因 |
| 6)為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突 |
| 7)沖突的破壞性和建設(shè)性 |
| 8)沖突的狀況與組織績效 |
| 9)看錄象中的沖突進(jìn)行討論（項(xiàng)目經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)系） |
| 10)集思廣益經(jīng)常使用的方法論（腦力激蕩法、德爾菲） |
| 四、研發(fā)管理者如何與領(lǐng)導(dǎo)溝通 |
| 1、研發(fā)管理者自己溝通能力不強(qiáng)而領(lǐng)導(dǎo)又不懂技術(shù)怎么辦？ |
| 2、為什么研發(fā)工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可？ |
| 3、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的重要性 |
| 4、無數(shù)“革命先烈”的教訓(xùn)分享 |
| 5、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型 |
| 6、領(lǐng)導(dǎo)的溝通類型對溝通的影響 |
| 7、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的難題（尤其是沒有技術(shù)背景的領(lǐng)導(dǎo)） |
| 8、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的要點(diǎn) |
| 9、高層領(lǐng)導(dǎo)喜歡的溝通方式 |
| 10、與領(lǐng)導(dǎo)溝通的方式、方法與技巧 |
| 11、與領(lǐng)導(dǎo)溝通謹(jǐn)慎換位思考 |
| 12、向領(lǐng)導(dǎo)匯報方式和工具 |
| 13、匯報會上領(lǐng)導(dǎo)常問的問題分類 |
| 14、為什么領(lǐng)導(dǎo)在會上總是不斷追著問？ |
| 15、高層管理者對研發(fā)的溝通信息需求（開發(fā)狀況、資源狀況、管理優(yōu)化狀況）詳細(xì)介紹和模板演示 |
| 16、分辨領(lǐng)導(dǎo)的真正需求 |
| 17、要想成功從技術(shù)走向管理首先做個成功的下屬 |
| 18、如何做個成功的下屬 |
| 19、研討：學(xué)習(xí)本單元的體會列出以后改進(jìn)的三個要點(diǎn) |
| 五、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之一：目標(biāo)與計劃 |
| 1、目標(biāo)對我們的影響 |
| 2、個人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的關(guān)系 |
| 3、如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo) |
| 4、研發(fā)部門和項(xiàng)目的目標(biāo)如何分解到個人 |
| 5、如何幫助下屬制定工作目標(biāo) |
| 6、目標(biāo)的制定與下達(dá)（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC）） |
| 7、研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)為什么不容易SMART |
| 8、為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)還是做不到SMART |
| 9、開發(fā)管理中為什么要用模板，模板使用的3個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難 |
| 10、研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán) |
| 11、研發(fā)流程與計劃的關(guān)系 |
| 12、研發(fā)項(xiàng)目計劃制定的流程 |
| 13、PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT |
| 14、為什么研發(fā)項(xiàng)目計劃不用PERT圖 |
| 15、產(chǎn)品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責(zé)任主體和制定時間點(diǎn)） |
| 16、演練：每個小組制定一個半年計劃，發(fā)表！ |
| 六、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作 |
| 1、活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗(yàn)：管理對人與對事，三層角色定位，目標(biāo)下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目標(biāo)共享，結(jié)果反饋等） |
| 2、研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析 |
| 3、常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點(diǎn) |
| 4、如何對研發(fā)工作進(jìn)行分解 |
| 5、給研發(fā)人員分派工作的原則 |
| 6、給研發(fā)人員分派工作的步驟 |
| 7、給研發(fā)人員分派工作中容易出現(xiàn)的問題 |
| 8、研發(fā)溝通管理的內(nèi)容 |
| 9、溝通的目的與功能 |
| 10、溝通的種類與方式 |
| 11、有效溝通的障礙/約哈里窗 |
| 12、面對面溝通避免的小動作 |
| 13、如何給其它部門分派研發(fā)工作 |
| 14、研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服 |
| 15、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項(xiàng)目與團(tuán)隊(duì)前途 |
| 16、案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承擔(dān)緊急的項(xiàng)目周期，該如何處理？ |
| 17、案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？ |
| 18、案例研討：任務(wù)下達(dá)后完成得不好但因?yàn)槭桥龅嚼щy又怎么處理？ |
| 19、案例研討：一個人承擔(dān)多個項(xiàng)目遇到資源沖突怎么辦 |
| 20、案例研討：兩個領(lǐng)導(dǎo)意見不一致，怎么辦？ |
| 七、 從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏 |
| 1、研發(fā)工作為什么難以控制 |
| 2、研發(fā)工作的問題管理與風(fēng)險管理 |
| 3、研發(fā)工作追蹤的步驟 |
| 4、研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板） |
| 5、研發(fā)工作控制方法之二：報告機(jī)制（具體操作與模板） |
| 6、研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板） |
| 7、研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務(wù)書（具體操作與模板） |
| 8、研發(fā)工作控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)（具體操作與模板） |
| 9、研發(fā)工作控制方法之六：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)（具體操作與模板） |
| 10、研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板） |
| 11、研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板） |
| 12、研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標(biāo)、PCB） |
| 13、關(guān)于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾） |
| 14、關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力 |
| 八、從技術(shù)走向管理的四個核心管理技能之四：領(lǐng)導(dǎo)與激勵 |
| 1、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威力的來源 |
| 2、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)展個人魅力 |
| 3、如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)行情景領(lǐng)導(dǎo) |
| 4、討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣 |
| 5、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何授權(quán) |
| 6、研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)如何輔導(dǎo)下屬和培養(yǎng)接班人 |
| 7、研發(fā)部門中的“因人而異”的管理方法 |
| 1)白金法則 |
| 2)如何管理你團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬 |
| 3)案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？ |
| 4)尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法 |
| 5)案例研討：如何管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？ |
| 8、研發(fā)人員的考核與激勵（專題講解） |
| 1)建立功能型團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績效考核辦法 |
| 2)定性與定量考核法； |
| 3)有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系； |
| 4)關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) |
| 5)平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例 |
| 6)個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí) |
| 7)考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析 |
| 8)末位淘汰法 |
| 9)各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容 |
| 9、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理 |
| 1)研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn) |
| 2)培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才） |
| 3)任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展） |
| 4)基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系 |
| 5)專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才（系統(tǒng)工程師、QA、項(xiàng)目經(jīng)理等）的正式培養(yǎng)機(jī)制——資源池 |
| 10、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法 |
| 1)研發(fā)技術(shù)型人才的需要 |
| 2)案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？ |
| 3)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些因素影響？ |
| 4)案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些因素影響？ |
| 5)管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等） |
| 6)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？ |
| 7)案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？ |
| 8)案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？ |
| 9)案例研討：如何在能力比你強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？ |
| 10)研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、 |
| 11)資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例 |
| 12)技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工 |
| 11、演練與討論 |
| 九、成功實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵 |
| 1、成功的實(shí)現(xiàn)角色換位 |
| 2、管理技能的培養(yǎng) |
| 3、個人修煉（習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力） |
| 4、組織的融合和團(tuán)隊(duì)的打造 |
| 5、給剛走上管理崗位的技術(shù)人員推薦的書籍和電影 |
北京大學(xué)金融碩士 美國注冊管理會計師（CMA） 中級會計師 現(xiàn)任：深圳極點(diǎn)股權(quán)投資基金管理有限公司 風(fēng)控合伙人 曾任：廣州市藍(lán)谷智能家居股份有限公司 財總董秘 曾任：深圳市云中鶴科技股份有限公司 董事財總董秘 曾任：帝光國際(DGNG) 總部財務(wù)經(jīng)理 曾任：南太集團(tuán)（NTP) 管理會計師
★資深財務(wù)管理顧問 ★人民大學(xué)特聘教授 戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風(fēng)險管理，內(nèi)控和全面風(fēng)險管理，項(xiàng)目承包財務(wù)管理，集團(tuán)財務(wù)管控等
