" 我們在為國內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問題：
1、產(chǎn)品開發(fā)閉門造車，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開發(fā)的不少，但賺錢的產(chǎn)品屈指可數(shù)
2、產(chǎn)品開發(fā)出來才找客戶、找賣點(diǎn)，銷售人員報怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒有優(yōu)勢，也不知道競爭對手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對手抓住
3、幾乎沒有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動，客戶需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
4、了解市場的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場，不知道需求應(yīng)該誰負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制
5、把銷售驅(qū)動誤以為是市場驅(qū)動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發(fā)總是被這些短平快的個性化需求驅(qū)動的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產(chǎn)品出來？”……"
| 一、案例分析：成長的煩惱 |
| 1、成長過程中存在的問題 |
| 2、產(chǎn)品經(jīng)理成長的三個階段 |
| 3、實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變過程中的痛苦蛻變 |
| 4、成功的產(chǎn)品經(jīng)理給公司帶來的收益 |
| 二、產(chǎn)品經(jīng)理的定位、職責(zé)與能力要求 |
| 1、產(chǎn)品經(jīng)理的定位選擇（與公司發(fā)展時期、規(guī)模、行業(yè)、產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān)） |
| 1）、產(chǎn)品全生命周期的管理（產(chǎn)品/產(chǎn)品線經(jīng)理，產(chǎn)品/產(chǎn)品線總監(jiān)） |
| 2）、產(chǎn)品策劃（產(chǎn)品策劃經(jīng)理） |
| 3）、產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理） |
| 4）、產(chǎn)品推廣（產(chǎn)品行銷/推廣經(jīng)理與產(chǎn)品維護(hù)經(jīng)理） |
| 5）、研討：分享學(xué)員公司產(chǎn)品經(jīng)理的定位 |
| 2、產(chǎn)品經(jīng)理的能力要求 |
| 1）、應(yīng)該具備的知識和技能 |
| 2）、產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格標(biāo)準(zhǔn) |
| 3）、產(chǎn)品經(jīng)理的資格認(rèn)證 |
| 4）、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)途徑和職業(yè)晉升通道 |
| 5）、模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理素質(zhì)模型及任職資格標(biāo)準(zhǔn) |
| 3、產(chǎn)品全生命周期管理業(yè)務(wù)框架 |
| 1）、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理 |
| 2）、產(chǎn)品規(guī)劃管理 |
| 3）、市場需求管理 |
| 4）、產(chǎn)品開發(fā)管理 |
| 5）、技術(shù)開發(fā)管理 |
| 6）、研發(fā)項(xiàng)目管理 |
| 7）、產(chǎn)品運(yùn)營管理 |
| 8）、產(chǎn)品運(yùn)作支撐體系（流程、組織、IT） |
| 9）、模板分享：產(chǎn)品經(jīng)理工作手冊 |
| 三、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之一：產(chǎn)品規(guī)劃 |
| 1、市場細(xì)分 |
| 1)為什么要細(xì)分市場？ |
| 2)市場細(xì)分的八種方法 |
| 3)細(xì)分市場分類（按產(chǎn)品/領(lǐng)域、區(qū)域、行業(yè)） |
| 4)各細(xì)分市場容量、市場份額、銷售利潤率分析 |
| 5)各細(xì)分市場主流產(chǎn)品的SWOT分析 |
| 6)主流產(chǎn)品競爭對手分析（$APPEALS） |
| 7)細(xì)分市場策略分析 |
| 8)模板分享：細(xì)分市場描述模板 |
| 2、目標(biāo)市場的確定 |
| 1)判斷市場潛力 |
| 2)產(chǎn)品競爭力分析 |
| 3)產(chǎn)品定位與細(xì)分市場的匹配（SPAN） |
| 4)客戶價值分析 |
| 5)產(chǎn)品組合分析 |
| 6)企業(yè)擴(kuò)張策略（產(chǎn)品線與市場擴(kuò)張） |
| 7)評估選定的目標(biāo)市場有多少勝算的把握？ |
| 3、市場需求 |
| 1)市場需求、產(chǎn)品需求、設(shè)計需求的關(guān)系 |
| 2)市場需求的收集 |
| ◇需求收集渠道：外部渠道與內(nèi)部渠道 |
| ◇需求收集需要注意的問題 |
| ◇需求收集的十四種方法（原型法、客戶訪談、現(xiàn)場觀察、客戶決策委員會、用戶大會、客戶簡報、高層拜訪、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、Beta測試、產(chǎn)品試用、現(xiàn)場支持、支持熱線、行業(yè)會議、客戶滿意度調(diào)查） |
| ◇模板分享：原始需求模板 |
| 3)市場需求分析 |
| ◇市場需求的$APPEALS模型 |
| ◇確定產(chǎn)品的競爭要素、尋找競爭對手 |
| ◇客戶需求分析、排序，尋找客戶的興奮點(diǎn)（BSA） |
| ◇與競爭對手的產(chǎn)品進(jìn)行比較，找出優(yōu)勢、劣勢 |
| ◇基于競爭分析的需求調(diào)整、差異化策略 |
| ◇市場需求規(guī)格書的形成 |
| ◇模板分享：市場需求管理流程與模板 |
| 4、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 |
| 1)路標(biāo)規(guī)劃的輸出（平臺開發(fā)計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、技術(shù)研究計劃、資源缺口計劃） |
| 2)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃過程 |
| ◇技術(shù)、平臺、產(chǎn)品線、產(chǎn)品、解決方案的關(guān)系 |
| ◇產(chǎn)品平臺的形成過程 |
| ◇產(chǎn)品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客戶定制） |
| ◇產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的形成（實(shí)際案例同步演練） |
| ◇制定產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 |
| ◇模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃流程 |
| ◇模板分享：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃報告模板 |
| ◇模板分享：產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書模板 |
| 3)產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃決策與立項(xiàng)評審 |
| ◇決策機(jī)制（決策團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作模式、支撐機(jī)制） |
| ◇決策標(biāo)準(zhǔn)（評審關(guān)鍵要素） |
| ◇分享：業(yè)界產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的組織運(yùn)作與支撐體系 |
| 四、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之二：產(chǎn)品開發(fā)管理 |
| 1、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 |
| 1）、貫穿全流程的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成 |
| 2）、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的角色構(gòu)成及相應(yīng)職責(zé) |
| 3）、產(chǎn)品經(jīng)理如何保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作 |
| 2、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程 |
| 1）、結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程的特點(diǎn) |
| 2）、產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程中如何推動工作 |
| 3）、產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程的每個階段的工作重點(diǎn) |
| 4）、實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在結(jié)構(gòu)化流程中的重點(diǎn)活動 |
| 3、產(chǎn)品開發(fā)的決策評審機(jī)制 |
| 1）、產(chǎn)品經(jīng)理在公司的產(chǎn)品決策機(jī)制中扮演什么角色 |
| 2）、產(chǎn)品經(jīng)理如何參與決策 |
| 3）、實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理的決策評審報告 |
| 4、產(chǎn)品開發(fā)的過程的項(xiàng)目管理 |
| 1）、產(chǎn)品經(jīng)理在如何監(jiān)控整個項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)展 |
| 2）、產(chǎn)品經(jīng)理如何協(xié)調(diào)與項(xiàng)目經(jīng)理之間的關(guān)系 |
| 3）、產(chǎn)品開發(fā)過程中的突發(fā)事件如何處理 |
| 4）、實(shí)例講解：某案例公司產(chǎn)品經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的控制點(diǎn) |
| 5、演練與問題討論 |
| 五、產(chǎn)品經(jīng)理的核心業(yè)務(wù)之三：產(chǎn)品上市 |
| 1、產(chǎn)品經(jīng)理如何整體把控產(chǎn)品的上市節(jié)奏 |
| 2、產(chǎn)品上市的策略：先“營”后“銷” |
| 1）、如何理解營的工作 |
| 2）、如何理解銷的工作 |
| 3）、營和銷之間的關(guān)系 |
| 3、新產(chǎn)品上市流程 |
| 1）、新產(chǎn)品上市流程中各環(huán)節(jié)的主要活動 |
| 2）、發(fā)布策略 |
| 3）、發(fā)布準(zhǔn)備 |
| 4）、正式發(fā)布 |
| 5）、發(fā)布計劃的執(zhí)行與監(jiān)控 |
| 4、新產(chǎn)品上市的支撐體系 |
| 1）、產(chǎn)品上市“一紙禪” |
| 2）、產(chǎn)品的命名管理 |
| 3）、產(chǎn)品的外部測試（投放市場測試的幾個階段） |
| 4）、產(chǎn)品的Beta測試、用戶早期試用和正式發(fā)布之間的關(guān)系 |
| 5）、產(chǎn)品上市的效果評估 |
| 6）、對產(chǎn)品上市中容易出現(xiàn)的問題產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對 |
| 7）、新產(chǎn)品上市如何處理與老產(chǎn)品和其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的關(guān)系 |
| 8）、產(chǎn)品上市的“151”策略 |
| 9）、模板分享：新產(chǎn)品上市計劃模板 |
| 六、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng) |
| 1、常用的產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法 |
| 1）、崗位輪換、自我批判、導(dǎo)師制、參加學(xué)習(xí) |
| 2、產(chǎn)品經(jīng)理培養(yǎng)方法――資源池 |
| 3、資源池的概念 |
| 4、建立資源池的目的與原則 |
| 5、資源池的運(yùn)作流程 |
| 1）、產(chǎn)品經(jīng)理的篩選 |
| 2）、產(chǎn)品經(jīng)理的面試 |
| 3）、產(chǎn)品經(jīng)理候選人的培養(yǎng) |
| 4）、候選人的資格認(rèn)定 |
| 5）、資源池的運(yùn)作機(jī)構(gòu)及職責(zé) |
| 6、實(shí)例講解：產(chǎn)品經(jīng)理資源池的建設(shè)過程和運(yùn)作機(jī)制 |
| 七、總結(jié) |
北京大學(xué)金融碩士 美國注冊管理會計師（CMA） 中級會計師 現(xiàn)任：深圳極點(diǎn)股權(quán)投資基金管理有限公司 風(fēng)控合伙人 曾任：廣州市藍(lán)谷智能家居股份有限公司 財總董秘 曾任：深圳市云中鶴科技股份有限公司 董事財總董秘 曾任：帝光國際(DGNG) 總部財務(wù)經(jīng)理 曾任：南太集團(tuán)（NTP) 管理會計師
★資深財務(wù)管理顧問 ★人民大學(xué)特聘教授 戰(zhàn)略財務(wù)分析，國內(nèi)外收購兼并，稅收籌劃，戰(zhàn)略成本管理，全面預(yù)算管理，現(xiàn)金流管理，外匯風(fēng)險管理，內(nèi)控和全面風(fēng)險管理，項(xiàng)目承包財務(wù)管理，集團(tuán)財務(wù)管控等
